ステージゲート
新規事業の進行をいくつかの段階（ステージ）に分け、段階の間に判断の関門（ゲート）を設ける管理の仕組みです。ゲートでは事前に決めた基準で、次に進む・やり直す・中止するを判断し、次の段階の予算を決めます。設計の仕方は新規事業のステージゲートの設計で説明しています。
「ステージゲート」が出てくる記事
新規事業のステージゲートの設計：段階・判断基準・運用のつくり方
大企業で新規事業を進めるためのステージゲートの設計方法を解説します。段階の切り方、各ゲートで見る判断基準と提出物、誰が判断するか、撤退の決め方、既存事業向けの審査との違いまで、社内制度を作る担当者向けに整理します。
新規事業のフレームワーク一覧：工程ごとの使い分けと使うときの注意点
リーンキャンバス、ビジネスモデルキャンバス、JTBD、TAM・SAM・SOM、ユニットエコノミクス、ステージゲートなど、新規事業で使われる主なフレームワークを工程ごとに整理し、何を決めるときに使うか、使うときの注意点をまとめます。
ピボットの判断と進め方：何を変え、何を残すか
ピボットは、検証で得た事実をもとに事業の一部を変え、残りを生かして再出発することです。ピボットを考える合図、変える要素の種類、判断の手順、関係者への説明、大企業と起業家それぞれの注意点をまとめます。
新規事業の責任者の選び方と、権限の渡し方
大企業の新規事業が進まない原因は、責任者の能力よりも、渡された権限の少なさにあることが多くあります。責任者に求める資質、社内の後ろ盾となる役員の役割、予算枠と決裁権限・人選・撤退提案の権限をどう渡すかを整理します。
新規事業のリスクの洗い出し方：分類・評価・対応策とリスク一覧の作り方
大企業の新規事業担当者向けに、事業のリスクを漏れなく洗い出すための分類と方法、影響と発生可能性による評価、回避・低減・移転・受容の対応策、リスク一覧（リスク登録簿）の作り方と段階ごとの見直し方を解説します。
新規事業の工程別チェックリスト：アイデア検証からグロースまで
新規事業をアイデア検証、事業計画、予算確保・資金調達、MVP開発・PoC、人材確保、グロースの6工程に分け、各工程で確認すべき項目をチェックリストにしました。項目ごとに詳しい解説記事へのリンクを付けています。
PMF（プロダクトマーケットフィット）の判断の仕方
PMFは「売れた」という一時の手応えではなく、顧客が離れず、紹介や継続利用が自然に起きている状態です。定量・定性の両面から判断する方法と、判断を誤りやすい点、大企業と起業家それぞれの注意点をまとめました。
新規事業のKPIの置き方と撤退基準の決め方
新規事業のKPIは、売上や利益ではなく「いま検証すべき仮説」が正しいかを測る指標を、段階ごとに置き替えていくのが基本です。KPIの選び方と、撤退・方向転換・継続を判断する基準を事前に決める方法を解説します。
新規事業の稟議で経営陣が見る点と資料の構成
新規事業の稟議は、事業の成功を約束する書類ではなく、今回いくらをかけて何を確かめ、結果に応じてどう判断するかを合意する書類です。経営陣が見る点と、通りやすい資料構成を整理します。
新規事業が失敗する原因とパターン：よくある7つのつまずきと防ぎ方
新規事業がうまくいかない原因は、アイデアの良し悪しより、確かめる順番と判断の仕組みにあることが多くあります。よくある7つの失敗パターンと、それぞれの防ぎ方、大企業の新規事業で起きやすい問題を整理します。
新規事業コンサルで失敗する理由と、依頼前に決めておくこと
新規事業のコンサルティングを頼んだのに、資料だけが残って事業が進まない。そうした失敗は、依頼の仕方と進め方で多くを防げます。よくある失敗のパターンと、依頼前に決めておくこと、進行中に確認することを整理します。
新規事業のGo-to-Market戦略：誰に・どの経路で・どう売るかの決め方
Go-to-Market戦略は「最初に攻める顧客層」「届ける経路」「売り方」「支える体制」の4つを一枚にまとめ、順番に検証していく計画です。PMFの前後で変わる考え方、経路の選び方、大企業と起業家それぞれの注意点を解説します。
新規事業担当者の人事評価：既存事業の物差しを持ち込まない
新規事業の担当者を売上や利益で評価すると、無難な案に流れたり、撤退を言い出せなくなったりします。段階に応じた評価項目の置き方、目標の立て方、兼務者や撤退時の扱い、評価者の決め方を、経済産業省の行動指針も参照しながら整理します。
PoC・プロトタイプ・MVPの違いと進め方
PoC・プロトタイプ・MVPは、検証する問いが違います。「技術的にできるか」「顧客に伝わるか」「顧客が使い続け、お金を払うか」のどれを確かめたいかで使い分ける方法と、それぞれの進め方、陥りやすい失敗を解説します。
PoCの評価指標と成功基準の決め方
PoCの評価指標は、技術・業務・事業の3層で「何が分かれば次に進むか」から逆算して決めます。現状値の測り方、成功基準を3段階で置く方法、判断者と記録の残し方まで、大企業の担当者向けに解説します。
新規事業の予算額の決め方：検証計画から積み上げ、段階ごとに出す
大企業の新規事業の予算額は、将来の売上から逆算するより、次の段階で確かめることから活動と費用を積み上げ、失ってもよい額の範囲で段階ごとに出すのが基本です。積み上げの手順、見落としやすい費目、執行ルールを整理します。
中期経営計画の中での新規事業の位置づけ方
中期経営計画に新規事業をどう書くかで、その後の予算や評価が決まります。売上目標で載せるか投資枠で載せるかの選び方、書くべき項目、3年の計画期間と新規事業の時間軸のずれへの対処を、コーポレートガバナンス・コード等をもとに解説します。
PoCの契約：モデル契約書で押さえる点
スタートアップとPoCを行う大企業向けに、特許庁のOIモデル契約書（PoC契約）をもとに、検証内容の特定、委託料、知的財産の帰属、次段階への移行判断、秘密保持、損害賠償の押さえ方を解説します。
課題仮説の立て方と検証の順番
課題仮説は「誰が、どんな場面で、何に困り、今どう対処しているか」を一文で書き、外れたら事業が成り立たない前提から確かめます。仮説の書き方、分解と優先順位づけ、検証の順番と判断基準の置き方を解説します。
社内公募・社内起業制度の作り方
社内公募・社内起業制度は「募集して審査する仕組み」だけでは機能しません。目的の決め方、応募者の時間の確保、審査と段階的な予算、事業化後の受け皿、挑戦した人の処遇まで、制度設計で決めておくべき項目を順に整理します。
新規事業のお金の集め方：社内予算・補助金・融資・出資の違い
新規事業の資金は、社内予算・補助金・融資・出資の4つに大きく分かれ、返す義務の有無、入金のタイミング、求められる説明がそれぞれ違います。大企業と起業家に分けて、選び方と組み合わせ方を整理します。