KGI・KPI
KGIは「重要目標達成指標」で、事業として最終的に達成したい目標（売上、利益など）を表します。KPIは「重要業績評価指標」で、KGIの達成に向けた途中の進み具合を測る指標です。置き方は新規事業のKPIの置き方と撤退基準で扱っています。
「KGI・KPI」が出てくる記事
新規事業のKPIの置き方と撤退基準の決め方
新規事業のKPIは、売上や利益ではなく「いま検証すべき仮説」が正しいかを測る指標を、段階ごとに置き替えていくのが基本です。KPIの選び方と、撤退・方向転換・継続を判断する基準を事前に決める方法を解説します。
新規事業のフレームワーク一覧：工程ごとの使い分けと使うときの注意点
リーンキャンバス、ビジネスモデルキャンバス、JTBD、TAM・SAM・SOM、ユニットエコノミクス、ステージゲートなど、新規事業で使われる主なフレームワークを工程ごとに整理し、何を決めるときに使うか、使うときの注意点をまとめます。
新規事業の伴走支援とは：コンサルとの違い、支援の中身、選び方
新規事業の「伴走支援」とは何か。中小企業庁などが示す伴走支援の考え方を踏まえ、一般的なコンサルティングとの違い、支援の中身、向いている場面、依頼するときに確認することを整理します。
新規事業の立ち上げの流れ：やることを6つの工程で整理
新規事業の立ち上げで何をどの順番でやればいいのかを、アイデア検証・事業計画・資金確保・MVP開発とPoC・人材確保・グロースの6つの工程で整理します。工程ごとのやること、次に進む目安、つまずきやすい点を一覧にしました。
PoCの評価指標と成功基準の決め方
PoCの評価指標は、技術・業務・事業の3層で「何が分かれば次に進むか」から逆算して決めます。現状値の測り方、成功基準を3段階で置く方法、判断者と記録の残し方まで、大企業の担当者向けに解説します。
新規事業の支援会社・コンサル会社の選び方：比べる7つの軸と依頼前の準備
新規事業の支援会社やコンサル会社は、得意な段階も進め方も会社ごとに違います。ランキングや知名度ではなく、自社の段階と目的に合うかで選ぶための7つの比較軸と、問い合わせ前に準備しておくことを整理します。
新規事業の工程別チェックリスト：アイデア検証からグロースまで
新規事業をアイデア検証、事業計画、予算確保・資金調達、MVP開発・PoC、人材確保、グロースの6工程に分け、各工程で確認すべき項目をチェックリストにしました。項目ごとに詳しい解説記事へのリンクを付けています。
新規事業コンサルの費用と料金体系：見積もりの内訳と比べ方
新規事業コンサルの費用は、何を・どこまで・どの期間で頼むかで大きく変わります。料金体系の種類、見積もりの内訳、比べるときに揃える条件、費用を抑える頼み方を整理し、zigyo.aiの支援メニューの料金も公開します。
新規事業の撤退の進め方：顧客・契約・人・資産の後始末
新規事業の撤退は、決めた後の進め方で会社の信用と次の挑戦のしやすさが決まります。顧客への案内、契約の終了、個人情報の消去、補助金で取得した財産の扱い、メンバーの異動、学びの記録まで、大企業の担当者向けに手順を整理します。
ピボットの判断と進め方：何を変え、何を残すか
ピボットは、検証で得た事実をもとに事業の一部を変え、残りを生かして再出発することです。ピボットを考える合図、変える要素の種類、判断の手順、関係者への説明、大企業と起業家それぞれの注意点をまとめます。
新規事業が失敗する原因とパターン：よくある7つのつまずきと防ぎ方
新規事業がうまくいかない原因は、アイデアの良し悪しより、確かめる順番と判断の仕組みにあることが多くあります。よくある7つの失敗パターンと、それぞれの防ぎ方、大企業の新規事業で起きやすい問題を整理します。
新規事業の展示会活用：出展の判断から準備・当日・フォローまで
新規事業の展示会出展は、名刺の数ではなく「狙う顧客と何件の商談を作るか」を目的に据えて準備します。出展するかの判断、目標の置き方、ブースと当日の運営、会期後のフォロー、個人情報とメール配信、補助金の注意点を解説します。
新規事業担当者の人事評価：既存事業の物差しを持ち込まない
新規事業の担当者を売上や利益で評価すると、無難な案に流れたり、撤退を言い出せなくなったりします。段階に応じた評価項目の置き方、目標の立て方、兼務者や撤退時の扱い、評価者の決め方を、経済産業省の行動指針も参照しながら整理します。
新規事業の責任者の選び方と、権限の渡し方
大企業の新規事業が進まない原因は、責任者の能力よりも、渡された権限の少なさにあることが多くあります。責任者に求める資質、社内の後ろ盾となる役員の役割、予算枠と決裁権限・人選・撤退提案の権限をどう渡すかを整理します。
新規事業のステージゲートの設計：段階・判断基準・運用のつくり方
大企業で新規事業を進めるためのステージゲートの設計方法を解説します。段階の切り方、各ゲートで見る判断基準と提出物、誰が判断するか、撤退の決め方、既存事業向けの審査との違いまで、社内制度を作る担当者向けに整理します。
社内公募・社内起業制度の作り方
社内公募・社内起業制度は「募集して審査する仕組み」だけでは機能しません。目的の決め方、応募者の時間の確保、審査と段階的な予算、事業化後の受け皿、挑戦した人の処遇まで、制度設計で決めておくべき項目を順に整理します。
PMF（プロダクトマーケットフィット）の判断の仕方
PMFは「売れた」という一時の手応えではなく、顧客が離れず、紹介や継続利用が自然に起きている状態です。定量・定性の両面から判断する方法と、判断を誤りやすい点、大企業と起業家それぞれの注意点をまとめました。
損益分岐点の計算と使い方：新規事業の判断に生かす方法
損益分岐点の売上高・販売数量の計算式と、目標利益から必要な売上を逆算する方法、価格や費用を変えたときの影響の見方を、架空の数字による計算例で解説します。新規事業の判断に使うときの注意点も紹介します。
中期経営計画の中での新規事業の位置づけ方
中期経営計画に新規事業をどう書くかで、その後の予算や評価が決まります。売上目標で載せるか投資枠で載せるかの選び方、書くべき項目、3年の計画期間と新規事業の時間軸のずれへの対処を、コーポレートガバナンス・コード等をもとに解説します。
新規事業の予算額の決め方：検証計画から積み上げ、段階ごとに出す
大企業の新規事業の予算額は、将来の売上から逆算するより、次の段階で確かめることから活動と費用を積み上げ、失ってもよい額の範囲で段階ごとに出すのが基本です。積み上げの手順、見落としやすい費目、執行ルールを整理します。
アジャイル開発の進め方と発注側の役割：スプリントごとに何をするか
アジャイル開発は、短い期間の開発を繰り返し、動くものを見ながら優先順位を変えていく進め方です。IPAの資料をもとにスクラムの基本の流れを整理し、発注側がスプリントごとに担う役割、予算と進み具合の管理、うまくいかない場面の対処を解説します。
新規事業人材の求人票の書き方：不確実さを正直に伝える
新規事業の求人票は「まだ決まっていないこと」をどう書くかが要です。職業安定法で明示が必要な労働条件（2024年4月追加の変更の範囲を含む）を押さえたうえで、事業の段階、期待する成果、撤退時の扱いを具体的に書く方法を整理します。
新規事業の稟議で経営陣が見る点と資料の構成
新規事業の稟議は、事業の成功を約束する書類ではなく、今回いくらをかけて何を確かめ、結果に応じてどう判断するかを合意する書類です。経営陣が見る点と、通りやすい資料構成を整理します。
「グロース・事業指標」の他の用語
- ACV・TCV
- ARPPU（課金ユーザー1人当たり平均売上）
- ARPU・ARPA
- CAC（顧客獲得費用）
- CMGR（月次複利成長率）
- CMRR（コミット済みMRR）
- DAU・MAU
- GA4（Googleアナリティクス4）
- LTV（顧客生涯価値）
- LTV/CAC比率
- MoM・YoY（前月比・前年同期比）
- MRR・ARR
- Net New ARR（純増ARR）
- NRR（売上継続率）・GRR
- Nデイリテンション（D1・D7・D30継続率）
- PLG（プロダクト主導型成長）
- PMF（プロダクトマーケットフィット）
- PQL（プロダクト・クオリファイド・リード）
- PV・UU（ページビュー・ユニークユーザー）
- Rule of 40（40%ルール）
- SaaSクイックレシオ
- SaaSマジックナンバー
- SLG（セールス主導型成長）
- UGC（ユーザー生成コンテンツ）